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两个模型诠释新锐宠物品牌从0到1

admin

11 月 11, 2023 #宠物资讯

随着宠物消费市场规模不断扩大,新宠物品牌仍有一定市场。 在这篇文章中,作者用两个模型:战略模型和3C战略三角模型来描述新品牌应该如何做。 策略的应用不仅适用于宠物行业,也适用于其他行业。 欢迎对品牌营销感兴趣的伙伴阅读。

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之前写过一篇关于美丽感悟的文章,然后一个做手工猫粮的朋友问我一个问题:我应该如何开始一个新的宠物品牌?

就目前我对宠物市场的粗略了解,可能是因为国外品牌获得认可,比如美国玛氏、雀巢普瑞纳、高露洁西尔斯,而国内品牌却无法获得消费者的充分信任。

此外,曾经为国外宠物品牌代工的相关厂家,早已有了品牌意识,已经成为国内品牌中的巨头,就像中宠、佩蒂一样。

因此,新宠物品牌在市场进入、渠道建设、用户管理等方面都存在困难。

幸运的是,宠物行业是一个天花板正在逐渐上升的行业。 根据《中国宠物行业白皮书》,2021年我国宠物消费市场规模将达到2490亿元,其中宠物食品消费支出将占比51.50%。

此外,无论是业内人士还是外界人士,都不自觉地将宠物与母婴行业进行了比较。 养宠物就像养孩子一样。 从小红书、抖音等平台的搜索数据来看,宠物已经成为下一个母婴赛道。

还有更多的资本案例,比如生产婴儿营养品的H&H集团收购了美国宠物营养公司Solid Gold。

一切迹象都表明这里蕴藏着机遇。 新宠物品牌应该做什么?

01 前沿竞争策略始终是差异化优先

我先说一个战略模型。

1980年,迈克尔·波特出版了《竞争战略》。 本书提到了影响后世的三种竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。

作为消费品企业和零售企业,在市场竞争中选择合适的竞争策略至关重要。 曾庆军教授主编的《零售》提到,经验表明,至少50%的利润变化取决于战略选择。

其中,巨头基本采用总成本领先策略。 他们拥有成熟的产业链和渠道体系,从而实现边际成本递减。

以火星为例。 这家公司不仅为全球1/3的宠物猫狗提供宠物食品,还拥有M Bean、绿箭多芬、士力架等众多知名品牌。

可以说,玛氏拥有俯瞰整个产业链的视角,因此能够更好地掌控市场,减少不必要的成本损失,实现总成本领先。

因此,如果新品牌想要在这种成本控制中生存下来,他们必须提供差异化​​的东西。 换句话说,就是做外国资本和国内领导人都没有做的事情。

如何找到差异?

要么是品类有区别:我朋友也是做猫粮的,他做的是手工猫粮。

或者场景不一样:Boss平时主打大众的日常消费场景,那么可以去猫咖啡馆或者线下宠物交流会吗?

要么是价格差异:这里其实就是寻找一个价格带空间。 外资基本是高端,国内产品基本是低端。 那么,你能抓住中间的价格范围吗?

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02 找到你的长板优势

选择了差异化方向后,新品牌要做的就是单点突破,进行饱和进攻。

任何企业的资源都是有限的。 如果确定了最核心、最重要的战略方向,就必须调集所有精兵和资源,饱和出击,聚焦一个点,首先在这一点上取得突破。

这可能与传统零售消费企业的观点相反。 过去,大家都在想着弥补木桶的缺点。 宠物用品零售行业通常会找到一家标杆公司,看其产品线、渠道布局、品牌运营等,并分别学习和跟进。

只要弥补了各方面的短板,它与巨头的差距就不会很大。

但现在,渠道、沟通等都在线上,甚至供应链也采用轻模式进行社会分工。 想要在短期竞争中快速崛起,就必须快速找到自己的闪光点,然后不断强化它,成为第一。

比如,近年来兴起的一些新锐品牌中,高叶嘉率先冲破了益生菌食品的圈子,毕锐吉、疯狂小狗也一直在谈论自己的工厂。

那么,在宠物行业蓬勃发展的情况下,新品牌如何选择订购呢? 对此,我一直很佩服江小白和老陶多年前的逻辑:大与小,高与新。

第一,大意味着市场容量大。

如果你在一个大行业创业,你不会遇到天花板。 高业选择益生菌食品之前,一定会看看这个品类的发展前景,以及目前的市场容量是否能够支撑公司的发展。

同样的,那些号称拥有自己工厂、透明工厂或者其他特色的品牌也必须思考这个东西未来会不会成为一种趋势。

我们回顾此前蓬勃发展的果酒行业,有品牌负责人直言,中国的产业链太成熟了,何苦在库哈哈自建工厂? 把建工厂的钱用来做OEM质量控制会更有效。

洞察趋势,全靠老板。

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第二,小意味着切入点小。

所有市场都很大,品类也很大,但这并不意味着必须覆盖所有市场品类和各种消费场景。

品牌正在市场上寻找非常小的利基市场。 猫粮品类是一个很大的市场,但高野的公司将专注于益生菌,这将使其在发展初期更敏锐地渗透传统市场。

不仅仅是类别。 在营销方面,疯狂小狗通过微信公众号有了很大的提升; 渠道方面,我之前接触过一个宠物食品品牌,它的成功靠的是猫咖啡馆老板的销售。

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三是高就是高效率。

在生产供应链、产品研发、品牌传播、渠道等方面,我们都在研究如何创造更高的效率。 也就是说,找到一个相对更有效率的突破点。

比如,“低温烘焙、零杂粮、零肉粉”等卖点逐渐不再被用户关注后,市场对新鲜食材的需求变得更加明显。 这时出现了一个名为小培宠物的品牌,主打“新鲜烹饪”和宠物新鲜食品的概念。

从另一个角度来看,是否有机会成为专注于宠物行业的高效仓储物流提供商?

第四,新是指新产品、新技术。

这很简单。 Birrig此前建造的亚洲第一条利乐佳宠物主食湿粮生产线就是新技术的代表; 此外,大多数宠物食品也从早期的蒸煮、烘烤、膨化发展到近来越来越多地使用冷冻干燥技术。

最让我惊讶的是,现在有智能猫窝,利用AI技术实现“猫脸识别”。

03 通过衡量运营自由度来验证您的战略规划单元

选择单一的差异化点意味着找到行业内普遍无法接触到的战略规划单位。

什么是战略规划部门? 我个人理解,可以算是你们公司主要做生意的基本点。

比如,如果有人把战略规划单元定为手工猫粮,那么他主要会围绕这个产品做多元化的设计。 但如果战略规划单位被指定为手动呢? 那么他的主要工作就是打磨自己的手艺,然后他就可以制作猫粮、狗粮甚至一些用品。

战略规划单位不能太小,否则不会与市场同频共振; 也不宜太大,因为一旦大了,就很容易蔓延太远。

那么如何确定战略规划部门的规模呢?

事实上,规模是相对的,其相对参照来自于公司最宝贵的资源——自由。 如果您选择的战略规划单位完全符合您的运营自由度,那么它就是最合适的。

百度上有一个经典的拖拉机案例可以帮助我们理解这一点。

如果一家机械公司将其战略规划单位定义为农用拖拉机,那么战略就没有多大用处。

因为公司战略单元的级别太低,一是无法考虑产品应用和农民以外的其他用户群体; 其次,与船舶、车辆或工程机械设备的专业制造商打交道还不够。 几乎随时都会以具有边界条件的全新产品打入农用拖拉机市场。

在这种情况下,也许战略单位更好的选择是农用拖拉机必须使用的小型柴油机,因为它有足够广阔的前景和足够的战略自由度。

04 单店突破的最终结果其实是重塑成本结构

找到你的单一差异点,然后饱和攻击以取得突破。 波特称之为以目标为中心的战略。

如何降低攻击饱和度? 我们应该传递的最基本的产品和服务。 目前的宠物行业产品问题太多,甚至有人用土、锯末来制作狗粮,彻底加深了用户对国产品牌的反感。

所以,任何时候,请不要让别人对你的宠物指手画脚,让你成为一个好产品。 这是最基本的事情。

想要成就事业,就必须有好的产品。 没有好的产品,就无法进入真正的决赛。

很多产品好的企业进入决赛也不一定能获胜。 同级别的优秀企业太多了。 所以,不要担心基本的事情,尽力做好锚定。

产品和服务通过考验之后,我们就可以谈其他的事情了,比如对企业影响特别深远的营销、渠道等。

从事消费品营销30年的分众传媒老板蒋南春分享了他的经验:整个消费品市场必须回归本质。 他概括为八个字:“深布”、“夺心”。

怎么做? 这又回到了品牌的逻辑。 做市场分析,选择目标市场,做定位,最后是一些创意内容和新媒体渠道……

但我想问的是,做这一切的最终目的是什么? 服务于差异化战略,还是服务于单店突破的目标集中化战略?

我认为最终的目标是重塑当前行业的成本结构,让原本总成本领先的巨头在新成本结构的主流下无法实现总成本领先。

这样,你的总成本就可以在这个逻辑下领先,成为新的巨头。

成本主要包括固定成本和变动成本。 固定成本低的公司可以在经济衰退时期提供较低的价格,但固定成本高的公司显然不能。

这就是真正的价格战的逻辑。 用低成本衍生低价格来抢占市场。

但目前宠物行业的价格战并不是基于这个逻辑,而是基于烧钱,尤其是线下门店业态,前几年惨不忍睹。

那么新品牌应该怎么做呢? 克服可变成本的固定成本障碍。

比如营销。 当巨头花费巨资影响用户、投放KOL和传统户外广告时,你会发现无论市场好坏,营销产生的效益总是在边际递减。

导致很多品牌受限于不断优化营销策略、提升营销效率。

那么还有一条路,那就是优化市场。 举个简单的例子,当行业巨头涉足营销领域时,其企业收入的一部分就会消耗在这些额外成本上。

新兴品牌的跟进显然是不明智的。 这个时候我们就得从市场入手,在可变成本上寻找一些突破口。 比如给经销商一些浮动激励机制,让经销商能够获得额外的回报,提高产品的销售规模。

难道巨头们都做不到吗? 理论上是有可能的。 但从经验来看,在成熟市场,巨头们与分销渠道的博弈实际上相对稳定,很少能提供如此额外的回报。

这样,新锐就可以在可变成本上做足功课,挑战巨头的固定成本优势。

如果我们能够从多个角度寻找可变成本和固定成本之间的这种利益机制,我相信重塑行业总体成本结构是有可能的。

回顾整个消费行业,娃哈哈先付款后货的联合销售模式和红领的C2M商业模式实际上重塑了原有的成本结构。

05 写在最后

一不小心就说了四千多字。 总结起来有三点:

首先,新品牌首先要利用差异化寻找单点目标集聚,进而走向总成本领先。

总成本领先战略、差异化战略和目标集中战略并不是迈克尔·波特提出的独立的战略模型。 事实上,我们应该一起使用它们。

其次,在战略实践的整个过程中,我们考虑最多的是竞争对手、市场和企业自身经营的自由度。

听起来是不是很熟悉? 这实际上是日本战略研究领军人物大前研一提出的另一个模型——3C战略三角模型。

只有将公司、客户和竞争对手整合到单一战略中,才有可能获得可持续的竞争优势。

第三,以上确实是正确的废话。 因为迈克尔·波特+大前健一的理论不仅可以用在宠物行业,也可以用在任何行业。

多于。